Fiquei alguns meses sem publicar esta newsletter. Não foram meses de afastamento da agenda de sustentabilidade, mas de muito trabalho, conversas e escuta. Nesse período, acompanhei empresas, gestores e profissionais tentando compreender, na prática, os efeitos da decisão da CVM de retirar a obrigatoriedade dos padrões brasileiros correspondentes ao IFRS S1 e S2.

A mudança alterou expectativas, cronogramas e argumentos que vinham ajudando a mobilizar organizações em diferentes momentos de suas jornadas pela sustentabilidade. Este artigo nasce dessa observação e de uma pergunta que tem aparecido com frequência: como continuar avançando quando já não existe um caminho regulatório tão claramente definido, sem simplesmente repetir o que fazíamos antes ou aguardar passivamente uma nova norma?

Nos últimos anos, empresas, profissionais de sustentabilidade e áreas relacionadas trabalharam com a perspectiva de que um caminho relativamente comum estava sendo construído. Mesmo com diferentes níveis de preparação, havia uma direção: seria necessário organizar informações, aproximar sustentabilidade e finanças, estabelecer controles e demonstrar como riscos e oportunidades poderiam afetar os negócios.

Essas necessidades não desapareceram. O que mudou foi a existência de um prazo comum que lhes conferia urgência, ajudava a justificar investimentos e colocava diferentes áreas diante de uma mesma responsabilidade.

É possível perceber, entre alguns atores do mercado, certa incerteza sobre os próximos passos. Há empresas que mantiveram seus projetos, mas revisaram escopos e cronogramas. Outras continuam reconhecendo a importância do tema, embora estejam reavaliando a velocidade do processo, a estrutura necessária e o grau de aprofundamento adequado ao seu contexto.

Isso não significa, porém, que o mercado tenha voltado ao ponto de partida. Muitas organizações já contrataram profissionais, ampliaram a coleta de informações, criaram processos e conheceram melhor suas lacunas. Mesmo quando a preparação estava em estágio inicial, houve aprendizagem, mobilização interna e aproximação entre áreas que antes tratavam esses assuntos de forma mais isolada.

A questão que se apresenta agora não é como começar novamente, mas como consolidar aquilo que já foi construído e transformá-lo em uma capacidade que continue relevante mesmo sem uma obrigação comum.

O principal legado da preparação para o IFRS S1 e S2 não é a capacidade de reportar. É a capacidade de aprender, integrar informações e responder a demandas complexas.

As demandas continuam, mas chegam por caminhos diferentes

Uma empresa pode não estar mais obrigada pela CVM a publicar informações financeiras relacionadas à sustentabilidade e, ainda assim, continuar sendo questionada sobre seus riscos, controles, impactos e compromissos. Essas solicitações podem aparecer em relações de crédito, processos de diligência, exigências de clientes ou condições de acesso a determinados mercados.

Nem sempre essas demandas chegarão identificadas como IFRS S1 ou S2. Muitas vezes, estarão incorporadas a critérios comerciais, financeiros ou regulatórios mais amplos, especialmente quando a empresa participa de cadeias internacionais ou se relaciona com organizações submetidas às regras da União Europeia e de outros países.

Nesse ambiente, a retirada de uma obrigação comum não significa necessariamente menos demanda por informação. O que tende a mudar é a forma como essa demanda se distribui, com diferentes critérios, formatos e níveis de profundidade.

As empresas não precisam reconstruir suas respostas a cada solicitação, porque já possuem informações, experiências e processos que podem ser aproveitados. O desafio está em organizar esse capital de maneira que ele não permaneça restrito ao contexto em que foi produzido.

Uma informação reunida para atender a um cliente pode contribuir para uma avaliação de riscos. Um controle desenvolvido durante a preparação para o reporte pode melhorar a qualidade de uma decisão interna. O conhecimento adquirido na interpretação de uma norma pode ser utilizado para compreender outra exigência, desde que a empresa consiga reconhecer as conexões entre elas.

Esse cenário cria espaço para uma arquitetura de dados orientada a múltiplas demandas. Em vez de estruturar uma base específica para cada relatório, questionário ou avaliação, a organização pode desenvolver um núcleo de informações confiáveis, acompanhado de critérios claros sobre origem, responsabilidade, atualização e qualidade.

Não se trata necessariamente de adquirir um novo sistema. Antes disso, é preciso compreender quais informações são recorrentes, quais conceitos aparecem em diferentes exigências e quais áreas precisam participar de sua produção. A tecnologia pode ampliar a capacidade da empresa, mas não substitui a definição de critérios e responsabilidades.

Sustentabilidade como inteligência organizacional

Durante o período de preparação para a obrigatoriedade, muitas organizações enxergaram o relatório como ponto de partida. Era necessário publicar e, portanto, seria preciso reunir dados, evidências e explicações dentro de um prazo conhecido.

O novo cenário permite inverter essa lógica. O relatório pode ser entendido como consequência de uma organização que já sabe quais riscos precisa acompanhar, quais informações são relevantes, onde estão seus dados e quem responde por eles.

Essa mudança desloca a sustentabilidade de uma função associada principalmente à produção de reportes para uma forma de inteligência organizacional. O valor não está apenas em divulgar uma informação, mas em utilizá-la para compreender melhor a empresa, antecipar pressões e qualificar decisões.

Uma organização que já iniciou sua preparação pode revisar o que foi construído e avaliar em que medida essas informações estão sendo utilizadas fora do processo de reporte. Pode observar se os dados ajudam a compreender riscos operacionais, apoiar decisões financeiras, orientar relações comerciais ou identificar vulnerabilidades em sua cadeia.

Esse movimento não reduz a importância da transparência. Ao contrário, cria condições para que o reporte, quando realizado, esteja apoiado em processos mais consistentes e em informações que já possuem utilidade dentro da própria organização.

Também permite que o rigor seja desenvolvido de forma gradual. Nem todas as empresas possuem a mesma estrutura ou precisam começar pelo mesmo instrumento, mas uma trajetória adaptativa não significa uma trajetória sem critérios. Ela exige objetivos claros, responsabilidades definidas e mecanismos de revisão capazes de incorporar novas demandas e aprendizados.

Modelos mais adaptativos de gestão da sustentabilidade podem ser especialmente úteis neste momento. Em vez de trabalhar com uma implementação rígida e linear, as organizações podem estabelecer ciclos de diagnóstico, priorização, experimentação e revisão, ampliando progressivamente a qualidade das informações e sua integração às decisões.

O conhecimento está entrando nas empresas

Mesmo após a mudança promovida pela CVM, muitas empresas continuam buscando profissionais de sustentabilidade. Organizações que antes demonstravam maior resistência começaram a reconhecer que precisarão manter esse conhecimento internamente, sobretudo quando estão inseridas em cadeias globais ou sujeitas a demandas vindas de diferentes mercados.

Esse movimento é relevante porque mostra que a sustentabilidade começa a ser percebida como uma competência que precisa permanecer na empresa, e não apenas como uma entrega contratada para atender a uma exigência específica.

A contratação de um profissional, entretanto, não garante que a capacidade seja incorporada à organização. O conhecimento pode continuar concentrado em poucas pessoas, responsáveis por interpretar exigências, localizar informações e mobilizar as áreas sempre que uma nova solicitação aparece.

A consolidação acontece quando esse conhecimento circula e passa a orientar a forma como diferentes áreas trabalham. Isso depende de profissionais capazes de traduzir normas, conectar exigências e explicar como determinados dados se relacionam com decisões concretas.

Essa competência de tradução regulatória tende a se tornar cada vez mais importante. O desafio não estará apenas em conhecer o conteúdo de uma norma, mas em compreender como ela se relaciona com outras exigências, quais informações já existem na empresa e quais adaptações serão necessárias para responder a diferentes contextos sem multiplicar processos paralelos.

Também será necessário traduzir a linguagem da sustentabilidade para áreas que operam com outras referências. Isso não significa simplificar excessivamente os temas, mas apresentar sua relevância de forma que finanças, riscos, operações e estratégia consigam incorporá-los às próprias decisões.

Trabalhar mais com as pessoas, nesse contexto, não se limita a ações de sensibilização. Envolve desenvolver capacidade de interpretação, colaboração, julgamento e responsabilização. A cultura organizacional se fortalece quando as pessoas entendem para que uma informação será utilizada, como sua qualidade interfere em uma decisão e qual é o papel de sua área na construção desse conhecimento.

Um novo papel para profissionais e consultorias

Esse cenário também modifica o papel dos consultores. Durante o período de preparação para a obrigatoriedade, parte importante da demanda esteve concentrada na implementação de padrões e na produção de relatórios.

Esse trabalho continuará existindo, mas tende a dividir espaço com uma atuação mais voltada ao desenvolvimento de capacidades. Em vez de entregar apenas um documento final, a consultoria pode apoiar a empresa na organização dos dados, na definição de responsabilidades, na formação das equipes e na criação de processos que permaneçam depois do encerramento do projeto.

Isso exige uma postura menos centrada na simples aplicação de modelos e mais atenta ao estágio, à estrutura e às necessidades da organização. Empresas diferentes poderão precisar de trajetórias distintas, sem que isso signifique abrir mão de consistência técnica.

Em alguns casos, o trabalho começará pela avaliação dos dados existentes e dos processos de coleta. Em outros, pela integração entre riscos, sustentabilidade e planejamento. O mais importante será ajudar a organização a compreender o que já possui, o que ainda precisa desenvolver e como transformar exigências dispersas em uma estrutura coerente.

Nesse sentido, o papel da consultoria se aproxima menos da produção de respostas prontas e mais da construção de autonomia. Um bom projeto não deveria apenas resolver a demanda atual, mas ampliar a capacidade da empresa de compreender e responder às próximas.

Consolidar o que já existe

A decisão da CVM retirou um importante mecanismo de aceleração e padronização. Não é necessário minimizar esse efeito, mas também não precisamos interpretar o novo cenário como uma interrupção completa da jornada.

As empresas já construíram informações, processos e conhecimentos que podem ser utilizados de maneira mais ampla. O momento pode ser aproveitado para consolidar essa base, reduzir fragmentações e aproximar ainda mais a sustentabilidade das decisões da organização.

Isso requer modelos de gestão capazes de se adaptar a novas demandas, arquiteturas de dados que atendam a diferentes finalidades e profissionais que saibam traduzir regulações sem perder de vista a realidade do negócio. Requer também uma compreensão da sustentabilidade menos vinculada a uma área de reporte e mais próxima de uma inteligência distribuída pela organização.

Para gestores e consultores, o desafio não será criar uma jornada completamente nova. Será ajudar as empresas a reconhecer o valor daquilo que já foi construído, identificar o que ainda precisa amadurecer e utilizar esse conhecimento para tomar decisões com mais consistência.

A obrigação mudou, mas as capacidades desenvolvidas ao longo do processo não perderam sua utilidade. O próximo passo pode estar justamente em integrá-las melhor à forma como as organizações compreendem seus riscos, planejam suas escolhas e constroem suas estratégias.